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凈推薦值是什么?為什么大企業都青睞這個指標?

凈推薦值是什么?為什么大企業都青睞這個指標?

葛繼甫(Geoff Colvin) 2020年06月19日
在《財富》1000強中,有三分之二的企業目前在使用“凈推薦值”這一衡量客戶情緒的基本指標。它在全球各地的受歡迎程度還在持續加快,并推動無數質疑者轉變為信仰者。那么,究竟是什么讓“凈推薦值”成為一個如此強大的數字呢?

圖片來源:ILLUSTRATION BY NICOLAS ORTEGA

當每次查閱管理主控臺屏幕時,領航投資的首席執行官蒂姆?巴克利都會看到該公司的“凈推薦值”(Net Promoter Score,下文簡稱NPS)。加州壁柜的首席執行官比爾?巴頓每天早上的第一件事就是查看該公司的評分,并以此為基礎引領這家壁柜制造商獲得了耀眼的成功。Intuit的產品經理每天都會查看他們的評分——自從17年前NPS橫空出世以來,他們就一直在用。在IBM,大約有4萬名員工使用NPS,負責監管其使用情況的高管米歇爾?佩魯索感慨道:“它不僅僅是一個衡量標準,用‘宗教’一詞來形容也不過分。”

為什么如此多公司對這樣一個衡量客戶情緒的指標如何熱衷呢?這種現象看起來很奇怪,但它是真真切切的,而且還在不斷蔓延。至少有三分之二的《財富》1000強企業(編者注:這不是一個嚴格意義上的榜單,而是所有登上《財富》排行榜的公司集合,也并非只有1000家。)在使用NPS,其中包括幾乎所有的金融服務、航空、電信公司和零售商。是的,NPS正在悄無聲息地入駐各大公司高管和數千家小公司老板的辦公室,其觸角已經深入而廣泛地延伸至全球經濟的各個領域,盡管很少有人注意到這一點。它的質疑者和敵人基本上已經被擊潰。現在,每個發達經濟體和許多新興經濟體都在使用這項指標。不僅僅是企業,所有類型的組織都在研究它;英國醫療服務體系也在使用它。隨著世界各地的組織越來越癡迷于客戶體驗,NPS在各行業和各國的推進速度還在持續加快。

你或許對NPS還有些陌生,但你肯定被它觸碰過。還記得那天收到的電郵或電話嗎?它問了一個非常簡單,堪稱NPS帝國根基的問題:“如果讓您在0到10分這個數值范圍內打分,您向朋友或同事推薦本公司的可能性有多大?”你可能還被問到第二個問題:“您為什么給出這樣的答復?”

信不信由你,差不多就是這樣。有些公司會增加一兩個問題,另一些公司會稍微改變一下措辭。但這兩個簡短問題正是備受追捧的NPS系統的精髓所在。其答復非常直觀,經常是各種表情符號——從綠色的笑臉到紅色的憤怒臉,不一而足。

當然,向客戶尋求快速反饋僅僅是個開始。盡管這些問題或許很簡單,但從中獲取價值的藝術絕非如此。在各行各業,富有經驗的用戶給我們傳遞出一個響亮的訊息:NPS是一種非常簡單,但極其強大的工具。不過,越是簡單的工具,越是需要使用技巧;給你一把鑿子,你能夠雕刻出《大衛》那樣的不朽名作,也可以白白毀掉一塊大理石。一些組織正在熟練地使用NPS,并取得顯著的競爭優勢。另一些組織則濫用該系統而一無所獲,更糟的是,他們在欺騙自己,甚至可能欺騙投資者。一家公司從NPS中得到的收獲,取決于使用情況。而它的最佳使用方式,并不總是像人們預期的那樣。

今年3月,在佛羅里達州彭布羅克派恩斯市,一家Chick-Fil-A連鎖速食店的員工正在向駐車在路邊取餐的顧客交付訂單。這是該公司為應對新冠疫情而采取的全新經營方式。長期以來,Chick-Fil-A的凈推薦值一直遠高于快餐業的大多數競爭對手。圖片來源:JOE RAEDLE—GETTY IMAGES

要理解NPS何以散發出如此奪目的光彩,就必須追本溯源。2003年,貝恩咨詢公司的一名顧問雷奇漢(Fred Reichheld)在《哈佛商業評論》撰寫的一篇文章中,向世人介紹了這項衡量標準。它有著很深的根源。多年來,雷奇漢一直“專注于研究忠誠度和如何善待他人”等問題。他發現,“那些注重贏得客戶忠誠度的公司正在征服世界。”這些企業能賺取更高的利潤,付給員工更高的薪水,更長久地留住員工,并給予投資者更好的回報。毫無疑問,這是一個良性循環。1996年,他寫了一本至今仍在印刷的商業暢銷書:《忠誠效應》(The Loyalty Effect),并始終致力于幫助企業提升客戶忠誠度。“我意識到這是個領導力問題,然后發覺這些事情需要很長時間才能發揮效用。”他回憶道,“因此,領導者需要借助一個簡單的衡量標準來搞清楚,‘我們是在贏得客戶,還是在失去客戶?’”

在當時,一個簡單的衡量標準堪稱另類,說它褻瀆神明也不過分。彼時的客戶調查往往聲勢浩大,有時長達100個問題。客戶對其憎惡有加,經理們動輒需要用80張幻燈片向同事解釋其中的含義。雷奇漢花了兩年時間為這項衡量標準測試各種問題。“我們最終選擇了推薦幾率,因為它最能預測客戶的未來行為。”他說,“選擇這個問題是出于技術原因。幸運的是,它也讓人們萌生了采取行動的想法。一旦聽聞有人不愿推薦公司的產品或服務,他們就會設法解決。”

至少跟這個問題同等重要的是雷奇漢陳述答復的方式。根據受訪者評分,打9到10分為“推薦者”,打7到8分為“被動者”,打6分及以下為“貶損者”。推薦者占比減去貶損者占比,即為“凈推薦值”,其分值區間可以從100到-100。

最關鍵的是,它是個數字。你不需要知道有多少人選擇了評分表上的某個數字,即所謂的加權平均數;也沒有圖表;只是一個問題、一個答復而已。“你不必詳細解釋這個數字的含義。”慧與公司的軟件部門客戶體驗主管莫里斯?菲茨杰拉德說。他不僅是NPS的忠實用戶,還寫過一本關于如何應用該指標的著作。“它本身就能向人們說明一切。溝通的簡單性絕對是NPS成為黃金標準的重要原因。”

在開發出世界上最短的客戶調查之后,雷奇漢采取了更加激進的做法。他將其公布于眾。“我們把它開源了,這是一個革命性舉動。”他說。咨詢公司通常不會泄露自己的核心機密。蓋洛普、J.D. Power和其他咨詢巨頭都在其專有方法的基礎上,構筑起了成功的客戶研究實踐。這并不是說貝恩不喜歡賺錢。曾經與雷奇漢共事,現在擔任貝恩咨詢NPS業務主管的羅布?馬基回憶說:“我試著告訴我的合伙人,我們應該盡全力推廣NPS,以便更快地學習。我們希望更多的公司使用它,并分享成果。那些真正認真的公司將從我們整合的經驗中受益。”話說回來,你怎么可能讓世界上最短的客戶調查成為秘密呢?

這是NPS無所不在的另一個原因。它不僅簡單,而且免費。因此,沒有人確切知道有多少公司在使用;任何組織都可以完全獨立地進行客戶調查。那么問題來了:NPS到底是一門生意,還是貝恩咨詢發起的一個公益項目呢?

事實證明,NPS是一個龐大而繁榮的產業。任何一家有意使用NPS的組織都會立即面臨一連串問題:我們要把它發送給誰?何時發送?多少客戶會給予回應?有多少客戶構成有效樣本?應該多久調查一次?最大的問題是:一旦獲取我們的NPS,我們應該怎么做?

有幾家公司非常樂意提供幫助。貝恩咨詢不愿透露其NPS業務的規模,但這家咨詢巨頭表示,它在過去十年處理了近750個NPS實施項目,并在數千個其他客戶項目中使用了NPS。去年,軟件業巨擘SAP斥資80億美元收購了Qualtrics,這家客戶研究和咨詢公司的大多數客戶都在使用NPS。直接競爭對手是去年上市的Medallia——在新冠疫情重創股價之前,其市值一度高達45億美元。2017年,NICE Systems以未公開的價格收購了小型客戶體驗軟件公司Satmetrix,雷奇漢曾經是后者的董事之一,現在與該公司無涉。在這些主要參與者之下,還有數十家專門提供NPS使用建議的小公司,此外還有幾十家只負責調查環節的公司。

NPS行業甚至包括一些曾經與它不共戴天的公司。例如,蓋洛普一度認為NPS對其咨詢業務構成直接威脅,并在2006年稱其為“一種大錯特錯的流行觀點。”這種態度業已轉變。“我們不得不承認它的長處。”蓋洛普的執行總裁吉姆?阿斯普朗德說,“人們都在使用NPS,并發現了其中蘊含的價值,所以它肯定有一些值得稱道的東西。”蓋洛普甚至將NPS納入自己的工作。“我們一直在查看客戶的NPS數據,并加以利用。”阿斯普朗德說。

在J.D. Power公司,“NPS剛剛出現時,大家的反應有點復雜,覺得它有可能成為一大勁敵。”該公司的研究主管杰伊?邁耶斯回憶道。但在五年前,貝恩委托Power進行NPS調查,盡管該協議已經到期,但Power仍然在為客戶測量NPS。“很多人都用它。”邁耶斯說,“我們為他們提供使用建議。現在,我們認為凈推薦值與我們的工具相輔相成。”

至于NPS的最佳使用方式,不妨去問問那些使用該指標的大公司高管,你會感到驚訝的。盡管這個簡單的衡量標準蘊含著設計者的無數心血,但這些高管一致認為,價值并不是來自這個數字。即便在持續錄得全美最高NPS評分的金融服務公司USAA,評分的高低也不是最重要的。其研究主管胡里奧?埃斯特韋斯-布萊頓說:“對于我們來說,最重要的教益是客戶告訴我們的事情,而不是這個數字。”在排名較低的無線運營商行業中獲得最高NPS評分的威瑞森電信公司,也發現了同樣的情況。“這不是為了追逐數字。”NPS的應用事務主管黛博拉?坎貝爾說,“它真正的意義在于了解客戶的需求,以及他們想從我們這里得到什么。”

也就是說,盡管評分成為萬眾矚目的焦點,但真正帶來價值的是第二個問題:“您為什么給出這樣的評分?”就連貝恩咨詢也認同這一點。“任何人都可以雇傭一家研究公司衡量其評分。”該公司的NPS業務主管馬基說,“更加有力,也是產生真正影響力所需的措施是,充分利用每位客戶的反饋意見。”NPS評分吸引了所有人的眼球,也確實是一個很有用的趨勢指標。但第一個問題真正重要的地方在于,它為第二個問題做了鋪墊。

對于擁有數千乃至數百萬客戶的公司來說,解析第二個問題的答案絕非易事。但現在可以利用技術來讀取反饋意見,并予以分析。“真正的精華部分和可操作的洞見來自一字不差的反饋記錄。”戴爾科技公司的馬克?施泰因說,“我們已經意識到將數據科學和機器學習引入NPS的重要性。”

有時候,公司發現的信息并不引人注目,但卻很重要。例如,它可能是一個廣泛的問題。“客戶普遍認為我們的一些技術文檔必須進行全面改進。”此前曾經在花旗銀行和Travelocity 實施NPS的IBM高管佩魯索說,它也可能是個小問題,比如“一個客戶團隊沒有意識到客戶在熟悉其產品的過程中遇到了麻煩。”持續不斷地解決這些障礙會形成一種累積效應,而如果沒有客戶的反饋,公司可能永遠都意識不到這些問題。“許多公司正在利用這項數據持續改善客戶體驗,這讓我深感震撼。”致力于研究NPS的哈佛商學院教授鮑里斯?格羅伊斯伯格說,“五年的投資回報率遠遠高于你在三到六個月內獲得的回報。”

在其他時候,“逐字記錄”的價值在于它能夠集中管理者的思維。Intuit的首席產品和設計官迭戈?羅德里格斯表示,“無論什么時候登錄管理系統,我都能看到不斷涌入的逐字反饋記錄。它非常接地氣,讓人備感謙卑。”這就是為什么加州壁柜的首席執行官巴頓每天都要閱讀前一天的逐字記錄:“我希望每天進入我耳朵的第一個聲音是顧客的聲音。它能夠給我一種腳踏實地的感覺。”

客戶并非總是感到滿意。傾聽的姿態固然可取,但僅僅傾聽是無濟于事的,你還需要行動起來。在NPS的世界中,對非推薦者做出反應被稱為“閉環”,這一點至關重要。“我剛剛經歷了一次非常糟糕的乘機體驗。”佩魯索說,“回復NPS調查時,我寫到了這段經歷,但隨后覺得,‘為什么要寫這事?我知道他們不會回應的。’他們確實沒有回應,而我是一名真正的空中飛人。”她的觀點是:“要是你不打算做點什么,就別問這個問題。就像我乘坐的航空公司——他們那樣做只會讓我更加憤怒。”

即使在大型零售企業,閉環也是一項令人生畏的工作,但并非不可能完成的任務。加拿大豐業銀行的客戶體驗主管卡羅琳?桑德斯說:“從一線員工到高管,我們公司的每個成員都會回訪客戶。”這家銀行利用NPS在拉丁美洲大舉擴張。“自2016年11月以來,我們已經進行了100多萬次回訪。”

由于NPS非常簡單,許多公司對它的使用早已超出其最初的用途:他們不僅測量自己的,還經常測量競爭對手的NPS。不一定非要拿到別人的客戶名單。公司會聘請調查機構隨機給人們打電話或發郵件,詢問他們跟某一特定行業的哪些公司有業務往來。事實上,許多公司都是通過第三方來獲取其評分的,因為結果更加客觀。“最大的偏差往往出現在以自己的名義發送調查請求的時候。”雷奇漢說,“如果你徑直詢問客戶,‘我是某某公司,你覺得我們怎么樣?’你就可以把評分提高30到40分。”

許多公司發現,調查那些根本不是客戶的群體,往往可以學到很多東西。向沒有購買過產品的潛在客戶詢問NPS問題,經常會給人以深刻的啟迪。調查問詢自家員工也是大勢所趨;了解他們是否會向朋友或同事推薦自己的工作場所,以及為什么這樣做,可以讓你大開眼界。

像所有簡單的工具一樣,對NPS使用不當,有可能釀成破壞性后果。長期用戶一致認為,有一件事千萬不要做:“如果你想讓NPS執行得不好,那就從提供評分激勵開始吧。”豐業銀行的高管納喬?德尚這樣說道。一旦牽扯到薪酬,員工就會展現驚人的“創造力”。由此產生的數據甚至比無用的數據還要糟糕,因為管理者意識不到它是假的。盡管如此,許多公司還是將某些員工的薪酬與凈推薦值掛鉤。

馬基說,其他的破壞性錯誤“也可能是好心辦壞事。”例如,當一家汽車保險公司在收集客戶對理賠流程的反饋意見時,“一些鬼才決定只問那些已經得到理賠的客戶,因為這意味著整個流程結束了。”當然,這也意味著公司沒有聽取那些沒有得到理賠的客戶的心聲。一個常見的錯誤,會發生在評分只歸因于客戶的最后一個接觸點的時候。比如,一位客戶開始在線交易,出現故障,聯系呼叫中心。在漫長的等待之后,他在電話中艱難地描述自己碰到的問題,最終得以解決。然后,他收到一份關于電話客服代表的NPS調查。而給這位客戶帶來無窮麻煩的網絡團隊,卻沒有聽到任何反饋。

在所剩無幾的NPS批判陣營中,位于紐約市的圣約翰大學市場營銷學教授蒂莫西?凱寧厄姆是最知名的一位。他援引其統計分析指出,NPS并不是“衡量公司增長能力的最可靠的單一指標。”在預測盈利能力方面,NPS并不比其它幾個衡量客戶情緒的指標好到哪里去。但在NPS的信徒看來,凱寧厄姆把注意力放在了錯誤的問題上,因為他們都認為單單靠這個數字本身并不能給他們帶來價值。(凱寧厄姆教授沒有回應《財富》雜志的采訪請求。)

隨著NPS變得無處不在,許多公司,尤其是那些處于行業第一梯隊以下的企業,逐漸開始忽略NPS第一定律(即它與數字無關),并發布新聞通稿,吹噓他們已經獲得行業最高的NPS評分云云。務必要對這種說法持懷疑態度。鑒于其獲取方式、時間和受訪對象存在巨大差異,這些數字很少具有可比性。它們可能會欺騙公司自己的經理人,但“更糟糕的是讓投資者相信你那些水分很大的評分是有意義的。”馬基說。

哪怕是NPS的鐵桿粉絲也不認為這是他們唯一需要的客戶體驗工具。他們都在使用許多其他工具。“這并不是你洞察客戶需求,并對其真實性深信不疑的唯一方式。”例如,自NPS創建之初就使用該指標的領航投資客戶體驗主管艾米?克里布斯表示,“它并不一定能讓你洞悉客戶對品牌的熱情來自哪里。沒錯,我們是它的忠實信徒,但你還得做其他事情。”

此外,技術有朝一日可能會讓NPS淪為明日黃花。“不妨設想這樣一個世界,一位客服代表在電話上與客戶進行實時交談,對話被實時轉錄,根據客戶情緒賦分,并針對問題進行扣分。”NPS用戶俱樂部的另一位尊貴成員,戴爾科技的施泰因說,“如今的準確性還達不到這一點,但總有一天會的。”展望未來,可能過不了多久,所有的客戶體驗數據都是生物計量的、連續的,可以從客戶的脈搏、聲音和呼吸中檢測出來。它當然可信。到那時候,誰還需要NPS呢?

在此之前,你很難看到這一衡量標準走向式微。除非有人發明一種價值與簡單性之比更高的工具。17年來,沒有人做到這一點。最重要的是,NPS的用戶群體極其忠誠——對這樣一個原本用于研究客戶忠誠度的系統來說,這再合適不過了。“這是一個長期指標。如果你過分糾結于日復一日或月復一月的評分,你會把自己逼瘋的。”Intuit的羅德里格斯說,“但如果你利用它來改善長期的評分,人們永遠都不會回來。從現在開始,我們將以同樣的方式問同樣的問題,直至奶牛回家。”就目前而言,牛群仍然不見蹤影。

譯者:任文科

凈推薦值全明星

使用NPS的企業只需用推薦者(即打9到10分的客戶)占比減去貶損者(即打0到6分的客戶)占比,即可得出它的凈推薦值。以下是十大行業的領導者。NPS的忠實信徒USAA公司在兩個行業位列榜首。

行業

最低分

平均分

最高分

零售銀行

16

34

78USAA

信用卡

11

38

57(發現卡)

財產及意外傷害保險

18

30

70USAA

財富管理

18

34

53(領航投資)

有線網絡

-31

-7

23 Verizon Fios

無線服務

3

33

58Consumer Cellular

百貨公司

29

36

42(諾德斯特龍)

雜貨店

-1

29

69H-E-B

藥店

-20

-12

-4(沃爾格林)

快餐店

2

21

60Chick-fil-A

數據來源:貝恩咨詢,Dynata,ROIRocket

如何在NPS中作弊——為什么你不應該這樣做

“任何指標都可以被篡改。”領航投資的客戶體驗主管艾米?克里布斯解釋說,在一定程度上,正是出于這個原因,“我們沒有把NPS納入員工獎勵體系。”但有些公司為員工提供評分激勵,致使他們采用作弊手段欺騙雇主,最終導致公司在贏得客戶忠誠度的過程中犯下代價高昂的錯誤。其中一些最具代表性的作弊技巧包括:

乞討

在客戶體驗領域,似乎每個人都聽說過這樣的汽車銷售員。他們往往會在一筆交易完成時告訴客戶:“你會收到一份調查問卷,如果你不給我打10分,我就無法養活孩子了。”曾在慧與公司的軟件部門擔任客戶體驗主管的莫里斯?菲茨杰拉德指出,在美國汽車零售業,這種現象“是常態而非例外。”他不僅是NPS的忠實用戶,還寫過一本關于如何應用該指標的著作。一些精明的客戶有時會在談判臨近結束時使出殺手锏:“再減500美元,我給你打10分。”

勸導

客戶的答復可能會受到一些微妙的影響。在一份由獎金與凈推薦值掛鉤的經理人發送的調查問卷中,9分和10分可能是綠色,7分和8分是黃色,其他分值則是紅色的。他們還有可能另發一封電郵說,只有9分和10分才有意義。又或者,在詢問凈推薦值問題之前,他們可能會問一個旨在獲得有利答復的問題;受訪者希望自己的前后回應保持一致,因此更有可能給出一個很高的NPS評分。菲茨杰拉德還介紹了另一種策略:給每位參與回復的客戶提供一種類似抽獎的激勵,從而讓客戶覺得如果評分很低的話,他們就無緣大獎了。

扭曲樣本

確保調查問卷只發送給那些對產品感到滿意的客戶或朋友。“如果回訪是通過電話進行的,就很容易做到這一點。客戶手冊要求員工詢問客戶是否愿意參加調查。”菲茨杰拉德說,“在這種情況下,他們干脆就不問那些不開心的客戶。”另一種扭曲樣本的方式是,只向剛剛訂購新產品的客戶發送在線調查問卷,忽略掉那些你追著討要逾期賬單的客戶。

填塞選票

“電信供應商經常在自家的零售店,通過短信獲取反饋意見。”貝恩咨詢的NPS業務主管羅布?馬基介紹說,“這些銷售終端會采集客戶的電話號碼,然后在客戶拜訪結束后發送調查短信。一些員工發現他們可以暫時把客戶的號碼改成自己的號碼,給自己打個10分,然后再把電話號碼改回來。”(財富中文網)

譯者:任文科

當每次查閱管理主控臺屏幕時,領航投資的首席執行官蒂姆?巴克利都會看到該公司的“凈推薦值”(Net Promoter Score,下文簡稱NPS)。加州壁柜的首席執行官比爾?巴頓每天早上的第一件事就是查看該公司的評分,并以此為基礎引領這家壁柜制造商獲得了耀眼的成功。Intuit的產品經理每天都會查看他們的評分——自從17年前NPS橫空出世以來,他們就一直在用。在IBM,大約有4萬名員工使用NPS,負責監管其使用情況的高管米歇爾?佩魯索感慨道:“它不僅僅是一個衡量標準,用‘宗教’一詞來形容也不過分。”

為什么如此多公司對這樣一個衡量客戶情緒的指標如何熱衷呢?這種現象看起來很奇怪,但它是真真切切的,而且還在不斷蔓延。至少有三分之二的《財富》1000強企業(編者注:這不是一個嚴格意義上的榜單,而是所有登上《財富》排行榜的公司集合,也并非只有1000家。)在使用NPS,其中包括幾乎所有的金融服務、航空、電信公司和零售商。是的,NPS正在悄無聲息地入駐各大公司高管和數千家小公司老板的辦公室,其觸角已經深入而廣泛地延伸至全球經濟的各個領域,盡管很少有人注意到這一點。它的質疑者和敵人基本上已經被擊潰。現在,每個發達經濟體和許多新興經濟體都在使用這項指標。不僅僅是企業,所有類型的組織都在研究它;英國醫療服務體系也在使用它。隨著世界各地的組織越來越癡迷于客戶體驗,NPS在各行業和各國的推進速度還在持續加快。

你或許對NPS還有些陌生,但你肯定被它觸碰過。還記得那天收到的電郵或電話嗎?它問了一個非常簡單,堪稱NPS帝國根基的問題:“如果讓您在0到10分這個數值范圍內打分,您向朋友或同事推薦本公司的可能性有多大?”你可能還被問到第二個問題:“您為什么給出這樣的答復?”

信不信由你,差不多就是這樣。有些公司會增加一兩個問題,另一些公司會稍微改變一下措辭。但這兩個簡短問題正是備受追捧的NPS系統的精髓所在。其答復非常直觀,經常是各種表情符號——從綠色的笑臉到紅色的憤怒臉,不一而足。

當然,向客戶尋求快速反饋僅僅是個開始。盡管這些問題或許很簡單,但從中獲取價值的藝術絕非如此。在各行各業,富有經驗的用戶給我們傳遞出一個響亮的訊息:NPS是一種非常簡單,但極其強大的工具。不過,越是簡單的工具,越是需要使用技巧;給你一把鑿子,你能夠雕刻出《大衛》那樣的不朽名作,也可以白白毀掉一塊大理石。一些組織正在熟練地使用NPS,并取得顯著的競爭優勢。另一些組織則濫用該系統而一無所獲,更糟的是,他們在欺騙自己,甚至可能欺騙投資者。一家公司從NPS中得到的收獲,取決于使用情況。而它的最佳使用方式,并不總是像人們預期的那樣。

要理解NPS何以散發出如此奪目的光彩,就必須追本溯源。2003年,貝恩咨詢公司的一名顧問雷奇漢(Fred Reichheld)在《哈佛商業評論》撰寫的一篇文章中,向世人介紹了這項衡量標準。它有著很深的根源。多年來,雷奇漢一直“專注于研究忠誠度和如何善待他人”等問題。他發現,“那些注重贏得客戶忠誠度的公司正在征服世界。”這些企業能賺取更高的利潤,付給員工更高的薪水,更長久地留住員工,并給予投資者更好的回報。毫無疑問,這是一個良性循環。1996年,他寫了一本至今仍在印刷的商業暢銷書:《忠誠效應》(The Loyalty Effect),并始終致力于幫助企業提升客戶忠誠度。“我意識到這是個領導力問題,然后發覺這些事情需要很長時間才能發揮效用。”他回憶道,“因此,領導者需要借助一個簡單的衡量標準來搞清楚,‘我們是在贏得客戶,還是在失去客戶?’”

在當時,一個簡單的衡量標準堪稱另類,說它褻瀆神明也不過分。彼時的客戶調查往往聲勢浩大,有時長達100個問題。客戶對其憎惡有加,經理們動輒需要用80張幻燈片向同事解釋其中的含義。雷奇漢花了兩年時間為這項衡量標準測試各種問題。“我們最終選擇了推薦幾率,因為它最能預測客戶的未來行為。”他說,“選擇這個問題是出于技術原因。幸運的是,它也讓人們萌生了采取行動的想法。一旦聽聞有人不愿推薦公司的產品或服務,他們就會設法解決。”

至少跟這個問題同等重要的是雷奇漢陳述答復的方式。根據受訪者評分,打9到10分為“推薦者”,打7到8分為“被動者”,打6分及以下為“貶損者”。推薦者占比減去貶損者占比,即為“凈推薦值”,其分值區間可以從100到-100。

最關鍵的是,它是個數字。你不需要知道有多少人選擇了評分表上的某個數字,即所謂的加權平均數;也沒有圖表;只是一個問題、一個答復而已。“你不必詳細解釋這個數字的含義。”慧與公司的軟件部門客戶體驗主管莫里斯?菲茨杰拉德說。他不僅是NPS的忠實用戶,還寫過一本關于如何應用該指標的著作。“它本身就能向人們說明一切。溝通的簡單性絕對是NPS成為黃金標準的重要原因。”

在開發出世界上最短的客戶調查之后,雷奇漢采取了更加激進的做法。他將其公布于眾。“我們把它開源了,這是一個革命性舉動。”他說。咨詢公司通常不會泄露自己的核心機密。蓋洛普、J.D. Power和其他咨詢巨頭都在其專有方法的基礎上,構筑起了成功的客戶研究實踐。這并不是說貝恩不喜歡賺錢。曾經與雷奇漢共事,現在擔任貝恩咨詢NPS業務主管的羅布?馬基回憶說:“我試著告訴我的合伙人,我們應該盡全力推廣NPS,以便更快地學習。我們希望更多的公司使用它,并分享成果。那些真正認真的公司將從我們整合的經驗中受益。”話說回來,你怎么可能讓世界上最短的客戶調查成為秘密呢?

這是NPS無所不在的另一個原因。它不僅簡單,而且免費。因此,沒有人確切知道有多少公司在使用;任何組織都可以完全獨立地進行客戶調查。那么問題來了:NPS到底是一門生意,還是貝恩咨詢發起的一個公益項目呢?

事實證明,NPS是一個龐大而繁榮的產業。任何一家有意使用NPS的組織都會立即面臨一連串問題:我們要把它發送給誰?何時發送?多少客戶會給予回應?有多少客戶構成有效樣本?應該多久調查一次?最大的問題是:一旦獲取我們的NPS,我們應該怎么做?

有幾家公司非常樂意提供幫助。貝恩咨詢不愿透露其NPS業務的規模,但這家咨詢巨頭表示,它在過去十年處理了近750個NPS實施項目,并在數千個其他客戶項目中使用了NPS。去年,軟件業巨擘SAP斥資80億美元收購了Qualtrics,這家客戶研究和咨詢公司的大多數客戶都在使用NPS。直接競爭對手是去年上市的Medallia——在新冠疫情重創股價之前,其市值一度高達45億美元。2017年,NICE Systems以未公開的價格收購了小型客戶體驗軟件公司Satmetrix,雷奇漢曾經是后者的董事之一,現在與該公司無涉。在這些主要參與者之下,還有數十家專門提供NPS使用建議的小公司,此外還有幾十家只負責調查環節的公司。

NPS行業甚至包括一些曾經與它不共戴天的公司。例如,蓋洛普一度認為NPS對其咨詢業務構成直接威脅,并在2006年稱其為“一種大錯特錯的流行觀點。”這種態度業已轉變。“我們不得不承認它的長處。”蓋洛普的執行總裁吉姆?阿斯普朗德說,“人們都在使用NPS,并發現了其中蘊含的價值,所以它肯定有一些值得稱道的東西。”蓋洛普甚至將NPS納入自己的工作。“我們一直在查看客戶的NPS數據,并加以利用。”阿斯普朗德說。

在J.D. Power公司,“NPS剛剛出現時,大家的反應有點復雜,覺得它有可能成為一大勁敵。”該公司的研究主管杰伊?邁耶斯回憶道。但在五年前,貝恩委托Power進行NPS調查,盡管該協議已經到期,但Power仍然在為客戶測量NPS。“很多人都用它。”邁耶斯說,“我們為他們提供使用建議。現在,我們認為凈推薦值與我們的工具相輔相成。”

至于NPS的最佳使用方式,不妨去問問那些使用該指標的大公司高管,你會感到驚訝的。盡管這個簡單的衡量標準蘊含著設計者的無數心血,但這些高管一致認為,價值并不是來自這個數字。即便在持續錄得全美最高NPS評分的金融服務公司USAA,評分的高低也不是最重要的。其研究主管胡里奧?埃斯特韋斯-布萊頓說:“對于我們來說,最重要的教益是客戶告訴我們的事情,而不是這個數字。”在排名較低的無線運營商行業中獲得最高NPS評分的威瑞森電信公司,也發現了同樣的情況。“這不是為了追逐數字。”NPS的應用事務主管黛博拉?坎貝爾說,“它真正的意義在于了解客戶的需求,以及他們想從我們這里得到什么。”

也就是說,盡管評分成為萬眾矚目的焦點,但真正帶來價值的是第二個問題:“您為什么給出這樣的評分?”就連貝恩咨詢也認同這一點。“任何人都可以雇傭一家研究公司衡量其評分。”該公司的NPS業務主管馬基說,“更加有力,也是產生真正影響力所需的措施是,充分利用每位客戶的反饋意見。”NPS評分吸引了所有人的眼球,也確實是一個很有用的趨勢指標。但第一個問題真正重要的地方在于,它為第二個問題做了鋪墊。

對于擁有數千乃至數百萬客戶的公司來說,解析第二個問題的答案絕非易事。但現在可以利用技術來讀取反饋意見,并予以分析。“真正的精華部分和可操作的洞見來自一字不差的反饋記錄。”戴爾科技公司的馬克?施泰因說,“我們已經意識到將數據科學和機器學習引入NPS的重要性。”

有時候,公司發現的信息并不引人注目,但卻很重要。例如,它可能是一個廣泛的問題。“客戶普遍認為我們的一些技術文檔必須進行全面改進。”此前曾經在花旗銀行和Travelocity 實施NPS的IBM高管佩魯索說,它也可能是個小問題,比如“一個客戶團隊沒有意識到客戶在熟悉其產品的過程中遇到了麻煩。”持續不斷地解決這些障礙會形成一種累積效應,而如果沒有客戶的反饋,公司可能永遠都意識不到這些問題。“許多公司正在利用這項數據持續改善客戶體驗,這讓我深感震撼。”致力于研究NPS的哈佛商學院教授鮑里斯?格羅伊斯伯格說,“五年的投資回報率遠遠高于你在三到六個月內獲得的回報。”

在其他時候,“逐字記錄”的價值在于它能夠集中管理者的思維。Intuit的首席產品和設計官迭戈?羅德里格斯表示,“無論什么時候登錄管理系統,我都能看到不斷涌入的逐字反饋記錄。它非常接地氣,讓人備感謙卑。”這就是為什么加州壁柜的首席執行官巴頓每天都要閱讀前一天的逐字記錄:“我希望每天進入我耳朵的第一個聲音是顧客的聲音。它能夠給我一種腳踏實地的感覺。”

客戶并非總是感到滿意。傾聽的姿態固然可取,但僅僅傾聽是無濟于事的,你還需要行動起來。在NPS的世界中,對非推薦者做出反應被稱為“閉環”,這一點至關重要。“我剛剛經歷了一次非常糟糕的乘機體驗。”佩魯索說,“回復NPS調查時,我寫到了這段經歷,但隨后覺得,‘為什么要寫這事?我知道他們不會回應的。’他們確實沒有回應,而我是一名真正的空中飛人。”她的觀點是:“要是你不打算做點什么,就別問這個問題。就像我乘坐的航空公司——他們那樣做只會讓我更加憤怒。”

即使在大型零售企業,閉環也是一項令人生畏的工作,但并非不可能完成的任務。加拿大豐業銀行的客戶體驗主管卡羅琳?桑德斯說:“從一線員工到高管,我們公司的每個成員都會回訪客戶。”這家銀行利用NPS在拉丁美洲大舉擴張。“自2016年11月以來,我們已經進行了100多萬次回訪。”

由于NPS非常簡單,許多公司對它的使用早已超出其最初的用途:他們不僅測量自己的,還經常測量競爭對手的NPS。不一定非要拿到別人的客戶名單。公司會聘請調查機構隨機給人們打電話或發郵件,詢問他們跟某一特定行業的哪些公司有業務往來。事實上,許多公司都是通過第三方來獲取其評分的,因為結果更加客觀。“最大的偏差往往出現在以自己的名義發送調查請求的時候。”雷奇漢說,“如果你徑直詢問客戶,‘我是某某公司,你覺得我們怎么樣?’你就可以把評分提高30到40分。”

許多公司發現,調查那些根本不是客戶的群體,往往可以學到很多東西。向沒有購買過產品的潛在客戶詢問NPS問題,經常會給人以深刻的啟迪。調查問詢自家員工也是大勢所趨;了解他們是否會向朋友或同事推薦自己的工作場所,以及為什么這樣做,可以讓你大開眼界。

像所有簡單的工具一樣,對NPS使用不當,有可能釀成破壞性后果。長期用戶一致認為,有一件事千萬不要做:“如果你想讓NPS執行得不好,那就從提供評分激勵開始吧。”豐業銀行的高管納喬?德尚這樣說道。一旦牽扯到薪酬,員工就會展現驚人的“創造力”。由此產生的數據甚至比無用的數據還要糟糕,因為管理者意識不到它是假的。盡管如此,許多公司還是將某些員工的薪酬與凈推薦值掛鉤。

馬基說,其他的破壞性錯誤“也可能是好心辦壞事。”例如,當一家汽車保險公司在收集客戶對理賠流程的反饋意見時,“一些鬼才決定只問那些已經得到理賠的客戶,因為這意味著整個流程結束了。”當然,這也意味著公司沒有聽取那些沒有得到理賠的客戶的心聲。一個常見的錯誤,會發生在評分只歸因于客戶的最后一個接觸點的時候。比如,一位客戶開始在線交易,出現故障,聯系呼叫中心。在漫長的等待之后,他在電話中艱難地描述自己碰到的問題,最終得以解決。然后,他收到一份關于電話客服代表的NPS調查。而給這位客戶帶來無窮麻煩的網絡團隊,卻沒有聽到任何反饋。

在所剩無幾的NPS批判陣營中,位于紐約市的圣約翰大學市場營銷學教授蒂莫西?凱寧厄姆是最知名的一位。他援引其統計分析指出,NPS并不是“衡量公司增長能力的最可靠的單一指標。”在預測盈利能力方面,NPS并不比其它幾個衡量客戶情緒的指標好到哪里去。但在NPS的信徒看來,凱寧厄姆把注意力放在了錯誤的問題上,因為他們都認為單單靠這個數字本身并不能給他們帶來價值。(凱寧厄姆教授沒有回應《財富》雜志的采訪請求。)

隨著NPS變得無處不在,許多公司,尤其是那些處于行業第一梯隊以下的企業,逐漸開始忽略NPS第一定律(即它與數字無關),并發布新聞通稿,吹噓他們已經獲得行業最高的NPS評分云云。務必要對這種說法持懷疑態度。鑒于其獲取方式、時間和受訪對象存在巨大差異,這些數字很少具有可比性。它們可能會欺騙公司自己的經理人,但“更糟糕的是讓投資者相信你那些水分很大的評分是有意義的。”馬基說。

哪怕是NPS的鐵桿粉絲也不認為這是他們唯一需要的客戶體驗工具。他們都在使用許多其他工具。“這并不是你洞察客戶需求,并對其真實性深信不疑的唯一方式。”例如,自NPS創建之初就使用該指標的領航投資客戶體驗主管艾米?克里布斯表示,“它并不一定能讓你洞悉客戶對品牌的熱情來自哪里。沒錯,我們是它的忠實信徒,但你還得做其他事情。”

此外,技術有朝一日可能會讓NPS淪為明日黃花。“不妨設想這樣一個世界,一位客服代表在電話上與客戶進行實時交談,對話被實時轉錄,根據客戶情緒賦分,并針對問題進行扣分。”NPS用戶俱樂部的另一位尊貴成員,戴爾科技的施泰因說,“如今的準確性還達不到這一點,但總有一天會的。”展望未來,可能過不了多久,所有的客戶體驗數據都是生物計量的、連續的,可以從客戶的脈搏、聲音和呼吸中檢測出來。它當然可信。到那時候,誰還需要NPS呢?

在此之前,你很難看到這一衡量標準走向式微。除非有人發明一種價值與簡單性之比更高的工具。17年來,沒有人做到這一點。最重要的是,NPS的用戶群體極其忠誠——對這樣一個原本用于研究客戶忠誠度的系統來說,這再合適不過了。“這是一個長期指標。如果你過分糾結于日復一日或月復一月的評分,你會把自己逼瘋的。”Intuit的羅德里格斯說,“但如果你利用它來改善長期的評分,人們永遠都不會回來。從現在開始,我們將以同樣的方式問同樣的問題,直至奶牛回家。”就目前而言,牛群仍然不見蹤影。

譯者:任文科

凈推薦值全明星

使用NPS的企業只需用推薦者(即打9到10分的客戶)占比減去貶損者(即打0到6分的客戶)占比,即可得出它的凈推薦值。以下是十大行業的領導者。NPS的忠實信徒USAA公司在兩個行業位列榜首。

行業 最低分 平均分 最高分

零售銀行 16 34 78(USAA)

信用卡 11 38 57(發現卡)

財產及意外傷害保險 18 30 70(USAA)

財富管理 18 34 53(領航投資)

有線網絡 -31 -7 23 (Verizon Fios)

無線服務 3 33 58(Consumer Cellular)

百貨公司 29 36 42(諾德斯特龍)

雜貨店 -1 29 69(H-E-B)

藥店 -20 -12 -4(沃爾格林)

快餐店 2 21 60(Chick-fil-A )

數據來源:貝恩咨詢,Dynata,ROIRocket

如何在NPS中作弊——為什么你不應該這樣做

“任何指標都可以被篡改。”領航投資的客戶體驗主管艾米?克里布斯解釋說,在一定程度上,正是出于這個原因,“我們沒有把NPS納入員工獎勵體系。”但有些公司為員工提供評分激勵,致使他們采用作弊手段欺騙雇主,最終導致公司在贏得客戶忠誠度的過程中犯下代價高昂的錯誤。其中一些最具代表性的作弊技巧包括:

乞討

在客戶體驗領域,似乎每個人都聽說過這樣的汽車銷售員。他們往往會在一筆交易完成時告訴客戶:“你會收到一份調查問卷,如果你不給我打10分,我就無法養活孩子了。”曾在慧與公司的軟件部門擔任客戶體驗主管的莫里斯?菲茨杰拉德指出,在美國汽車零售業,這種現象“是常態而非例外。”他不僅是NPS的忠實用戶,還寫過一本關于如何應用該指標的著作。一些精明的客戶有時會在談判臨近結束時使出殺手锏:“再減500美元,我給你打10分。”

勸導

客戶的答復可能會受到一些微妙的影響。在一份由獎金與凈推薦值掛鉤的經理人發送的調查問卷中,9分和10分可能是綠色,7分和8分是黃色,其他分值則是紅色的。他們還有可能另發一封電郵說,只有9分和10分才有意義。又或者,在詢問凈推薦值問題之前,他們可能會問一個旨在獲得有利答復的問題;受訪者希望自己的前后回應保持一致,因此更有可能給出一個很高的NPS評分。菲茨杰拉德還介紹了另一種策略:給每位參與回復的客戶提供一種類似抽獎的激勵,從而讓客戶覺得如果評分很低的話,他們就無緣大獎了。

扭曲樣本

確保調查問卷只發送給那些對產品感到滿意的客戶或朋友。“如果回訪是通過電話進行的,就很容易做到這一點。客戶手冊要求員工詢問客戶是否愿意參加調查。”菲茨杰拉德說,“在這種情況下,他們干脆就不問那些不開心的客戶。”另一種扭曲樣本的方式是,只向剛剛訂購新產品的客戶發送在線調查問卷,忽略掉那些你追著討要逾期賬單的客戶。

填塞選票

“電信供應商經常在自家的零售店,通過短信獲取反饋意見。”貝恩咨詢的NPS業務主管羅布?馬基介紹說,“這些銷售終端會采集客戶的電話號碼,然后在客戶拜訪結束后發送調查短信。一些員工發現他們可以暫時把客戶的號碼改成自己的號碼,給自己打個10分,然后再把電話號碼改回來。”(財富中文網)

譯者:任文科

VANGUARD CEO Tim Buckley sees his firm’s Net Promoter Score every time he looks at the management dashboard on his screen. Bill Barton, CEO of California Closets, checks his company’s score first thing every morning and has built his highly successful business on it. Intuit product managers check their score every day and have been using it since it was invented 17 years ago. Some 40,000 employees use it at IBM, and the executive who oversees its use, Michelle Peluso, says, “It’s more than a metric. One could use the word ‘religion.’ ”

All this devotion for a particular measure of customer sentiment? It may seem bizarre, but the phenomenon is real and growing. At least two-thirds of the Fortune 1000 use the Net Promoter Score, including most or all of the financial service companies, airlines, telecom companies, retailers, and others. Quietly, steadily, without anyone much noticing, NPS has moved into the C-suites of most big companies and the owners’ offices of thousands of small ones—extending its reach deeply and broadly through the global economy. Skeptics and enemies have largely been vanquished. It is now used in every developed economy and many emerging ones. It’s pored over in all types of organizations, not just businesses; in Britain, the National Health Service uses it. As organizations everywhere obsess over the customer experience, NPS’s advance across industries and countries is, if anything, accelerating.

If you are somehow unfamiliar with the Net Promoter Score, you have nonetheless been touched by it—guaranteed. That’s because you have received an email or a phone call asking the one simple question at the foundation of the NPS empire: “On a scale of zero to 10, how likely is it that you would recommend [Company Name] to a friend or colleague?” You were probably asked a second question also: “Why did you give the answer you gave?”

And that, believe it or not, is pretty much it. Some companies add another question or two, and some alter the language slightly, but those two short questions are the essence of the system that inspires so much rampant enthusiasm. The results are so straightforward that they’re often expressed as emoticons—from green smiley faces to red angry faces.

Asking customers for a quick piece of feedback is just the beginning, of course. While the questions may be simple, the art of getting value from them is not. Talk to experienced users in a wide range of industries, and one message comes through loudly: NPS is a tool, very simple and very powerful. The simpler the tool, the more skill it requires; given a chisel, you can carve David or you can ruin a block of marble. Some organizations are using NPS skillfully and achieving significant competitive advantage. Others are misusing it and getting nothing or, worse, are deluding themselves and potentially their investors. The results a company gets from NPS depend on how well it’s used. And the wisdom on how to use it best is not always what one might expect.

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TO understand what makes NPS so compelling, it’s necessary to know where it came from. The metric was introduced to the world in a 2003 article in the Harvard Business Review by Fred Reichheld, a Bain consultant. Its roots are deep. For years Reichheld had been “focused on loyalty and treating people right,” he says. He found that “companies that focus on earning the loyalty of customers are taking over the world.” They make higher profits, pay employees more, keep employees longer, reward investors better—a virtuous circle. In 1996 he wrote The Loyalty Effect, a business bestseller that’s still in print, and kept working with clients who wanted their customers to be more loyal. “I realized it was a leadership thing and then realized that these things take a long time to play out,” he recalls. “So leaders needed a simple metric to find out, ‘Are we winning or losing with our customers?’ ”

A simple metric was unorthodox at the time, even blasphemous. The customer surveys of the day were massive, sometimes 100 questions long. Customers hated them, and managers needed an 80-slide deck to explain them to colleagues. Reichheld spent two years testing questions for his simple metric. “We picked likelihood to recommend because it best predicted future behavior of customers,” he says. “We picked it on a technical basis. Fortunately, it also makes people want to take action. If someone hears that someone won’t recommend them, they want to fix that.”

At least as important as the question is Reichheld’s way of stating the answer. A respondent who gives a 9 or 10 on the scale is a promoter; a 7 or 8 is a passive; a 6 or lower is a detractor. Subtract the percentage who are detractors from the percentage who are promoters, and that’s the Net Promoter Score, which can range from 100 to –100.

Crucially, it’s one number. You needn’t know how many people chose each number on the scale, or the weighted average; there are no charts or graphs. It’s one question with one answer. “You don’t have to explain in detail what the number means,” says Maurice FitzGerald, who used NPS when he ran the customer experience function at Hewlett Packard Enterprise’s software division and who has written a book on how to apply NPS. “It speaks to people so well. The simplicity of communication is absolutely why NPS is the standard.”

Having developed the world’s shortest customer survey, Reichheld then got even more radical. He told the world what it was. “We made it open-source, which was a revolutionary move,” he says. Consulting firms don’t give away their secrets. Gallup, J.D. Power, and others had built successful customer research practices based on proprietary methodologies. Not that Bain was averse to making money. But Rob Markey, who worked with Reichheld and now heads the firm’s NPS practice, recalls, “I tried to tell my partners that we should use NPS as widely as possible to learn faster. We wanted more companies to use it and share their results. Those that were really serious would benefit from our consolidating the experience of all these companies.” Besides, how could anybody keep the world’s shortest customer survey a secret?

That’s another reason NPS is everywhere. It’s not just simple, it’s also free. As a result, no one knows exactly how many companies use it; any organization can send out the survey entirely on its own. Which raises an obvious question: Is NPS a business or just a pro bono project at Bain?

Turns out NPS is a large and thriving industry. Any organization wanting to use NPS immediately faces a raft of questions: To whom do we send it? When? How many customers will respond, and how many constitute a valid sample? How often should they be polled? And the biggest question of all: Once we’ve learned our NPS, what should we do?

Several firms will be happy to help. Bain won’t disclose the dollar volume of its NPS practice but says the firm has handled nearly 750 NPS implementation projects over the past decade and has used NPS in thousands of other client projects. Last year SAP paid $8 billion for Qualtrics, a customer research and consulting firm, most of whose clients use NPS. A direct competitor is Medallia, which went public last year; it was worth $4.5 billion before the coronavirus clobbered the stock. Reichheld was a director of a smaller customer experience software firm, Satmetrix, which was bought by NICE Systems in 2017 for an undisclosed sum; Reichheld is no longer involved with it. Beneath these major players are dozens of smaller firms that advise on the use of NPS, plus dozens more that just handle the surveying.

The NPS industry even includes companies that once were bitter enemies of the metric. Gallup, seeing a direct threat to its consulting business, in 2006 called NPS “a popular idea that’s dead wrong.” That view has evolved. “We have to hand it to them,” says Gallup executive Jim Asplund. “People have been using it and finding value in it, so there must be something there. ” Gallup even incorporates NPS into its work. Asplund says, “We look at our clients’ NPS data all the time and make use of it.”

At J.D. Power, “when NPS appeared, reaction was kind of mixed—it could be a competitor,” recalls Jay Meyers, the firm’s research chief. But five years ago Bain engaged Power to conduct NPS surveys, and even though that deal has expired, Power continues to measure NPS for clients. “Lots of them use it,” says Meyers. “We advise them on how to use it. We look at Net Promoter definitely as complementary now.”

As for the best way to use it, ask executives at major companies that use NPS and you’ll get a surprise. For all the work that went into devising this one simple metric, they say unanimously that the value doesn’t come from the number. Even at USAA, the financial services firm that continually posts some of the highest Net Promoter Scores in America, the score isn’t what counts. “The most important thing we’ve learned above all is what customers tell us, not the number,” says Julio Estevez-Breton, who oversees the research. Verizon, which gets some of the best scores in a low-ranking industry, has found the same. “It’s not about chasing the number,” says Deborah Campbell, who oversees Verizon’s use of NPS. “It’s about understanding what our customers want and need from us.”

That is, even though the score gets all the attention, it’s the second question—“Why did you give the score that you gave?”—that delivers the value. Even Bain agrees. “Anyone can hire a research firm and measure their score,” says Markey. “What’s more powerful, and required to get the real impact, is to make use of feedback from individual customers.” The score grabs everyone’s interest and is useful as a trend indicator, but the real importance of the first question is that it sets up the second question.

Parsing the answers to that second question is not easy for companies with thousands or millions of customers. But now technology can read responses and analyze them. “The real gem and actionable insights come from the verbatim transcripts,” says Marc Stein of Dell Technologies, “and we’ve learned the importance of bringing data science and machine learning to NPS.”

Sometimes what companies discover is undramatic but important. It could be a broad issue, for example, “clients who think in general that some of our tech documentation has to be overhauled and improved,” says IBM’s Peluso, who implemented NPS in previous jobs at Citigroup and Travelocity. Or it could be a narrow issue, such as “an account team that didn’t realize a client was having trouble onboarding their offering.” Constantly addressing those roadblocks, which the company might never have known about otherwise, builds a cumulative effect. “I’ve been blown away by how this data can be used for continuous improvement of customer experience,” says Boris Groysberg, a Harvard Business School professor who has studied NPS. “The ROI over five years is so much higher than you can get in three to six months.”

At other times the value of the “verbatims” is their power to center a manager’s thinking. At Intuit, chief product and design officer Diego Rodriguez says, “I can log in at any point and see the verbatims coming in. It’s very grounding and humbling.” That’s why California Closets CEO Barton starts his day reading the previous day’s verbatims: “I want the first voice in my ear every day to be the customer’s voice. It just grounds me.”

The customer isn’t always happy, and while listening is nice, it doesn’t help. Only action does. Responding to non-promoters is called “closing the loop” in the NPS world, and it’s vital. “I just had a bad experience with an airline,” says Peluso. “When I got an NPS survey, I wrote back about my experience, but then I thought, ‘Why am I writing this? I know you won’t respond.’ They didn’t, and I’m a really high-level flier.” Her view: “Don’t ask the question if you’re not going to do something about it. It’s like the airline— they’re making me angrier.”

Even in a big retail business where closing the loop seems daunting, it isn’t impossible. “From frontline employees to our executives, we call customers back,” says Carolyn Saunders, who oversees customer experience at Scotiabank, a Canadian bank that has expanded aggressively through Latin America using NPS. “We’ve conducted over a million callbacks since November 2016.”

Because NPS is so simple, many companies are applying it beyond its original use, often by measuring the NPS of competitors. It isn’t necessary to get the other guys’ customer lists; companies hire survey firms to call or email people at random, asking which companies in a given industry they do business with. In fact, many companies use third-party firms to learn their own score because the result is more objective. “The biggest bias is to send a survey request under your own name,” says Reichheld. “You can kick up your score 30 to 40 points by saying, ‘I’m with such-and-such company, and what did you think of us?’ ”

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COMPANIES ARE even finding they can learn a lot by surveying people who aren’t customers at all. Asking the NPS questions of prospects who didn’t buy is highly revealing. Surveying the company’s own employees is also a strong trend; finding out if they would recommend their workplace to a friend or colleague, and why, can be eye-opening.

Like all simple tools, NPS can be used destructively. Longtime users agree on the No. 1 thing not to do: “If you want a bad NPS implementation, start by incentivizing the scores,” says Nacho Deschamps, a top executive at Scotiabank. When pay is at stake, employees can be marvelously creative. The resulting data will be worse than useless because managers won’t realize it’s fake. Many companies nonetheless link compensation for some employees to Net Promoter Scores.

Other damaging errors “can be done with the best of intentions and produce terrible results,” says Markey. For example, at an auto insurance company that was collecting feedback on its claims process, “some genius decided to ask only those customers whose claims had been paid, because it meant the process was over.” Of course it also meant the company didn’t hear the opinions of customers whose claims had not been paid. A common blunder occurs when a score is attributed only to the customer’s last point of contact. For example, a customer starts a transaction online, fails, contacts the call center, gets put on hold, struggles to describe the problem, eventually gets it fixed—and then receives an NPS survey about the phone rep. The web team, the source of the customer’s problem, hears nothing.

The chief remaining critic of NPS as a metric is Timothy Keiningham, a professor of marketing at St. John’s University in New York City. He argues that his statistical analyses show NPS is not “the single most reliable indicator of a company’s ability to grow” and is no better than several other measures of customer sentiment at predicting profitability. But to NPS believers, he’s focused on the wrong issue, since they all agree that the number alone isn’t what gives them value. (Professor Keiningham did not respond to interview requests.)

As NPS becomes ubiquitous, many companies, especially those below an industry’s top tier, have taken to ignoring the first law of NPS—it isn’t about the number— and issuing press releases bragging that they’ve achieved the highest NPS in their industry. Be skeptical of such claims. The numbers are rarely comparable because of differences in how, when, and from whom the results were obtained. They may delude the company’s own managers, “but worse,” says Markey,“ is convincing investors that your deluded score is meaningful.”

Not even NPS’s most ardent fans think it’s the only customer experience tool they need. They all use many others as well. “It’s not the only way you get insights on what your customers need and believe to be true,” says Amy Cribbs, a customer experience executive at Vanguard, which has used NPS since it was created. For example, “it doesn’t always give you the insight on where that passion for your brand comes from. We are big believers in it, but there are other things you have to do.”

In addition, technology could someday make NPS obsolete. “You could envision a world where a rep is talking to a customer live on the phone, with the conversation being transcribed in real time and scored for customer sentiment and bucketed for issues,” says Stein of Dell Technologies, another charter member of the NPS users’ club. “Today the accuracy just isn’t there. But it will be.” Only a little further into the future, all customer experience data could be biometric and continuous, detected from a customer’s pulse, voice, and breathing. It’s plausible. And who would need NPS?

Until then, it’s hard to see the metric waning. Someone would have to invent a tool with a higher ratio of value to simplicity. In 17 years, no one has done it. Most important—fittingly for a system that originated as a way of studying loyalty—its users are extraordinarily steadfast. “This is a long-term metric. You can drive yourself crazy if you get hung up on the day-to-day or month-to-month,” says Rodriguez of Intuit, which has used NPS since it was invented. “But if you use it for improving long-term, people will never go back. We’re going to ask the same questions in the same way from now until the cows come home.” For now, the cows are nowhere to be seen.

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NET PROMOTER ALL-STARS

To calculate their Net Promoter Scores, companies subtract the percentage of customers who rank them between 0 and 6 on a 10-point scale (detractors) from the percentage who give them a 9 or 10 (promoters). Here are the leaders in 10 industries. NPS true believer USAA tops two categories.

Industry Lowest Average Highest

Retail banking 16 34 78 (USAA)

Credit cards 11 38 57 (Discover)

Property and casualty insurance -18 30 70 (USAA)

Wealth management 18 34 53 (Vanguard)

Wired network operations -31 -7 23 (Verizon Fios)

Wireless service (postpaid) 3 33 58 (Consumer Cellular)

Department stores 29 36 42 (Nordstrom)

Grocery stores -1 29 69 (H-E-B)

Drugstores -20 -12 -4 (Walgreens)

Quick service and fast-casual restaurants 2 21 60 (Chick-fil-A)

SOURCES: BAIN, DYNATA, ROIROCKET

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HOW TO CHEAT AT NPS—AND WHY YOU REALLY SHOULDN’T

“Any metric can be gamed,” says Vanguard’s Amy Cribbs. For that reason in part, she says, “we do not bake NPS into individual reward systems.” But some companies do, incentivizing workers to scam their employers in ways that can lead to costly mistakes in the quest to earn customer loyalty. Among the techniques:

BEGGING

Seemingly everyone in the field of customer experience has heard about car salesmen who, at the end of the sale, tell customers, “You’re going to receive a survey, and if you don’t give me a 10, I won’t be able to feed my kids.” Maurice FitzGerald, who used NPS at HP Enterprise and has written a book on the measure, says this is “the rule rather than the exception” in U.S. auto retailing. Savvy customers sometimes beat the salesman to the punch by saying, near the end of the negotiation, “Take off another $500, and I’ll give you a 10.”

NUDGING

Responses can be influenced in many subtle ways. Managers whose bonuses are tied to Net Promoter Scores may send a survey in which 9 and 10 are green, 7 and 8 are yellow, and everything else is red. Or they may send a separate email saying only 9 and 10 count. Or, before the Net Promoter question, they may ask a question designed to get a favorable response; respondents want to be consistent and are thus more likely to answer the NPS question with a high number. FitzGerald reports a related stratagem: Offer an incentive like entry in a prize drawing to everyone who responds; people won’t believe they can win if they give a low score.

SKEWING THE SAMPLE

Make sure the surveys go only to people who are happy or are friends. This is “easiest where a transaction is taking place by phone, and the script requires the employee to ask whether the customer is willing to take a survey,” says FitzGerald. “Simply omit to ask the unhappy ones.” Send online surveys to customers who have just ordered a new product, not to those whom you’re hounding to pay a late bill.

BALLOT STUFFING

“A telecom provider had retail stores where they were getting feedback via SMS,” says Bain’s Rob Markey. “The customer’s phone number was captured by the point-of-sale system, and the text message was sent at the end of the customer visit. Some employees figured out they could temporarily change the customer’s number to their own number, give themselves a 10, then change the number back.”

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